Промышленное предприятие как объект управления. Предприятие и организация как объект управления. Производственное предприятие как объект управления

смотреть на рефераты похожие на "Организация как объект управления"

ВОРОНЕЖСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ

По предмету: Этика профессиональной

деятельности

На тему: Организация как объект управления.

Преподаватель:

Глотова И.А.

Выполнил: студент группы Ю-32

Потеряев А.Ю.

Воронеж 2001 г.

Определение понятия и классификация организаций.

Современная система взглядов на управление.

Новые организационные формы в структуре экономики.

Функции управления.

Цели организации и их классификация.

I. Определение понятия и классификация организаций

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение»:
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.
Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются:
формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;
неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.
Предметом нашего изучения являются формальные хозяйственные организации, которые в соответствии со ст. 48 (п. 1) Гражданского кодекса Российской
Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.
По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.
Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. В соответствии с ним организационно-правовая форма
«предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности
(ст. 132 Гражданского кодекса). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются (в том числе и в данном учебнике) как взаимозаменяемые.
По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж
(оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:
- отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;
- отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;
- отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого называют услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;
- к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

II. Современная система взглядов на управление.

За рубежом

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства» начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине текущего века страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в народы второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы. В табл.1 приведены главные положения, характеризующие различия во взглядах на управление в период индустриального развития (старая парадигма) и сформировавшихся" в связи с переходом к экономике рыночно предпринимательской ориентации (новая парадигма).

Основные положения старой и новой парадигм управления

Старая (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.)
Новая (Р. Уотерман, Т. Питере, И. Ансофф, П. Друкер и др.)

1. Предприятие - это закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны
1. Предприятие-это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды

2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности
2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество, продукции и услуг, на удовлетворение потребителей

3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента
3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности-реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана.

4. Главный источник прибавочной стоимости - производственный рабочий и производительность его труда
4. Главный источник прибавочной стоимости -люди, обладающие знаниями
(когнитариат). «условия для реализации их потенциала

5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении Труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы
5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства
Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают «работать» в условиях предпринимательских структур. В 90-е годы главное внимание в принципах обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.
Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция»; и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.
Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

В Российской Федерации

Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к экономике рынбчн6-предпринима-тельского типа вызвал также необходимость разработки новой парадигмы управления.
Осуществляемые в стране экономические реформы позволяют интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней достойное место при соблюдении двух главных условий: во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе; во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальная культура и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.
Система взглядов, в течение 70 лет определявшая развитие теории и практики управления, сформировалась под воздействием марксистской парадигмы экономического развития. В ней критерием социальной ориентации экономики выступало всестороннее развитие личности. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социалистического общества привела к созиданию экономической теории особого типа. Помимо ее крайней политизации, она обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как концентрация производства, его монополизация на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытость единого народнохозяйственного комплекса страны.

В соответствии с этим управленческая наука развивала фундаментальные положения, обосновывающие необходимость централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятиями со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями.
Эта система взглядов находила отражение в теоретических разработках и практике управления социалистическим производством. Управление экономикой
СССР строилась по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей огромной территории страны. Отсюда - колоссальная бюрократизация и командно-административный характер системы управления, с которой мы подошли к началу экономических реформ.
Российская Федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики.
Положения новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально- экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий.
Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку - это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Известно, что рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т. д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной государственной политики в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была практически повсеместно признана после разрушительного мирового кризиса конца 20-х годов. Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка,», используя такие формы вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т. д. На государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся: (Экологическая безопасность, социально-экономические права человека (в том числе и защита потребителей), перераспределение доходов, научно-технический прогресс, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных международных экономических отношений.
Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и предложение на макро уровне, не вмешиваясь и не ограничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций, между которыми осуществляется товарно-денежный обмен. Долевое участие государственных органов будет меняться на протяжении всего переходного периода от значительного в начале до минимального уровня в конце. Различными должны быть и формы государственного воздействия, которые по мере продвижения по пути к рынку будут все в большей мере превращаться в «мягкие» инструменты регулирования (налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика и т. д.).
Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях
Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, с другой - существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайности) и способствует росту управляемости экономики России.
Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако даже в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Но управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.
Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций - далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции организаций, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация организации означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т. е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием; с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организации.

III. Новые организационные формы в структуре экономики

Структура экономики, т. е. количественное и качественное соотношение предприятий и организаций разного типа и назначения, имеет большое значение для ее эффективного функционирования и; развития. В связи с построением в нашей стране рыночных отношений в ней происходят радикальные изменения.
Приватизация предприятий, начавшаяся в начале 90-х годов с таких отраслей, как торговля, общественное питание и бытовое обслуживание населения, в последние годы охватила организации более крупных, фондоемких, наукоемких, ресурсодобывающих отраслей и прежде всего топливно-энергетического, машиностроительного комплексов, транспорта и связи, которые составляют основу производственного потенциала страны.

К началу 1996 г. было приватизировано 125,4 тыс. предприятий. В результате резко изменилось распределение предприятий и организаций по формам собственности. Если в 1992 г. доля предприятий государственной и муниципальной собственности составляла в общем числе 87,3%, то на 1 января
1996 г. - всего 23,1%. Соответственно с 11,3 до 63,4% повысилась доля предприятий в частной собственности. Растет число малых предприятий, достигшее, по данным на начало 1996 г., 877 тыс., что составило 84% общего количества организаций; располагая 14% общего числа занятых и имея в своем распоряжении 3,4% стоимости основных средств экономики страны, они производят 12% ВВП и дают третью часть всей прибыли по народному хозяйству.

Роль и значение для народного хозяйства предприятий разного размера наглядно иллюстрируют данные табл. 1.2. Обращает на себя внимание, что несмотря на сокращение общего числа предприятий с численностью 501 человек и выше (в 1991 г. их доля составляла 17,6%, т. е. за 4 года снизилась в
2,75 раза), эта группа доминирует как по роли в выпуске продукций, так и по численности занятых. Более того, наблюдается тенденция к увеличению среднего числа занятых в расчете на одно крупное предприятие.
В структуре экономики преобладают коммерческие предприятия, доля которых в 1996 г. составила 82%. В их составе наибольший удельный вес приходится на акционерные общества и товарищества (39,8% от общего числа предприятий и организаций страны), доля государственных и муниципальных предприятий сократилась до 14,6%.

Таблица 1.2

Группировка предприятий по численности промышленно-производственного персонала в 1994 г. (в %)
|Предприятия со |Число |Объем |Среднегодов|
|среднегодовой |предприяти|продукц|ое число |
|численностью |й |ии |занятых |
|ППП, человек | | | |
|до 200 |
|87,1 9,4 |
|14,5 |
|201-500 6,5 |
|10,6 77,9 |
|501 и более 6,4 |
|80,0 72,8 |
|Всего |
|100,0 100,0 |
|100,0 |

Преобладающей формой стали акционерные общества закрытого типа и товарищества с ограниченной ответственностью (29,4% от общего числа организаций). Деятельность акционерных обществ регулируется не только
Гражданским кодексом, но и принятым в соответствии с ним Законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г., которым детально определены условия их образования, формирования уставного капитала, управления, реорганизации и ликвидации.
Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы интеграции организаций, которые повышают конкурентоспособность России и способствуют ее выходу из кризисного состояния. Прежде всего, это финансово-промышленные группы и предпринимательские союзы.
Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют в своем составе промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые компании. 1лавными целями их интеграции являются:
- концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях развития экономики;
- ускорение научно-технического прогресса
- повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий;
- осуществление прогрессивных структурных изменений в промышленности страны;
- формирование рациональных технологических и кооперационных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.

При создании ФПГ должны реализовываться принципы постепенности и эволюционности формирования; диверсификации и межотраслевой интеграции производства; сочетания крупных, средних и малых предприятий и организаций; демонополизации производства и перехода к олигопольной конкуренции.

Опыт показывает, что уже действующие в Российской Федерации ФПГ осуществляют крупные инвестиционные проекты, противодействуют спаду производства, способствуют денежной стабилизации. Кроме того, ФПГ восполняют недостающие в период перестройки механизмы межотраслевого перераспределения ресурсов и создают реальные условия для надежных, отвечающих требованиям качества, поставок и сбыта. Объединение предприятий и организаций в группу усиливает и внешнеэкономические позиции на мировых рынках, где многие транснациональные корпорации чаще всего организованы как финансово-индустриально- торговые комплексы, обладающие мощным потенциалом.

Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных кооперационных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм собственности. Это достаточно гибкая структура, позволяющая входящим в нее организациям координировать свои действия, привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собою. В качестве примера можно привести союз двух автозаводов - КамАЗ и ВАЗ, которые добровольно решили сосредоточить выпуск малолитражки «Ока» на площадке КамАЗа. Другой пример - создание предпринимательского союза, состоящего из сборочного завода, конструкторского бюро и заводов по выпуску комплектующих, используемых в производстве широкофюзеляжных самолетов Ил-86.

Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры (в переводе с английского - это «группа, скопление, концентрация, куст») на определенных территориях, которые предоставляют им те или иные конкурентные преимущества (например, необходимую инфраструктуру, средства связи и телекоммуникаций, обустроенные производственные площади и т. п.) Для этого могут использоваться крупные промышленные зоны, расположенные в городах или других административно- территориальных единицах и имеющие свободные мощности в связи с реструктуризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала может быть сосредоточена критическая масса профессионализма, искусства, инфраструктурного обеспечения и информационных взаимосвязей между компаниями определенной сферы (области) деятельности. В качестве таких сфер объединяющих компании в союзы, могут выступать: производство товаров для дома; различные отрасли, связанные со здравоохранением, с производством бытовых продуктов и т. п.
Как показывает зарубежный опыт, когда формируется кластер, все производства в нем начинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный обмен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами.

Одной из новейших организационных форм является виртуальная корпорация, представляющая собой создаваемую на временной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков и даже бывших конкурентов), объединяемых современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах.

По мнению многих ведущих специалистов в области управления, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.

IV. Функции управления.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рис. 1 . Взаимосвязь функций управления

Рассмотрим содержание каждой функции управления.
Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые Для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников: предприятия. Его главная характерная черта
- директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.
В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, несет полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме, того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использование новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться соответствии с конкретной ситуацией.
Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов с помощью которых организуется работа предприятия.

Организовывание - вторая функция управления, задачей которою является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т. е. создания реальных условий для достижения запланированный целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций
(прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Процесс мотивации включает:

Установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

Формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих» удовлетворение от полученных результатов повышение ответственности, возможности проявления инициатив и осуществления самоконтроля и т. д.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результат работы организации. В ней выделяют два основных направления:

Контроль за выполнением работ, намеченных планом;

Меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдений проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процесс управления контроль выступает как элемент обратной связи, так к по его данным производится корректировка ранее принятых решен» планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принцип доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемы непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.
Координация - это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) мед ними. Характер этих связей может быть самым различным, так зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так, результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играй технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления
(планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называем неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой туры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

V. Цели организации и их классификация.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.
Цели- это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

Четкая ориентация на определенный интервал времени,

Конкретность и измеримость,

Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,
адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис. 2). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующие правилам: общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга; фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.
Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Ключевые цели по подсистемам организации

1-й уровень декомпозиции

2-й уровень

3-й уровень

Рис. 2. Дерево целей организации

Литература:

«Управление организацией» учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Г.
Поршнева, д.э.н., проф. З.П. Румянцевой, д.э.н., проф. Н.А. Саломатина.
Издание второе, дополненное и переработанное. г. Москва 1999 г.
-----------------------
Общая цель организации

Маркетинг

Персонал

Производство

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт переподготовки и повышения квалификации

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

Контрольная работа

по дисциплине: «Информационные технологии в антикризисном управлении»

Вариант 2

Выполнил: ст. гр. АУС-08

Михайлова Т.А.

Проверил:

Шкатов В.Ю.

Предприятие как объект управления. Роль и место информационных технологий в управлении предприятием…………………………………….3

2. Информационные технологии документационного обеспечения управленческой деятельности………………………………………………..12

Список использованных источников……………………………………...…24

1. Предприятие как объект управления. Роль и место информационных технологий в управлении предприятием.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;

рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

финансовый рынок;

рынок труда;

окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -с м ыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видовресурсовворганизациисзаранеезаданнойцельюпозаранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема процесса управления

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства,позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;

быть адекватной сложной технологиипроизводства,требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.

Рис.1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления:

руководители низового звена - технический уровень (мастера - младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;

руководители среднего звена - руководители подразделений;

руководители среднего звена, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;

руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.

Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Для того, чтобы получить информацию, необходимую для успешного функцио­нирования предприятия, требуется собрать данные, передать их на обработку, привести их в форму, удобную для последующего использования, и передать пользователям полученные результаты. Пользователи могут уточнять, какие данные нужно собирать, а также скорректировать методы их обработки с точки зрения полноты, достоверности и формы представления получаемых результатов. Общая схема информационной системы показана на рис. 1.1.1.

Информационную систему (ИС) функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием .

Рис. 1.1.1. Общая схема информационной системы

Автоматизированные системы управления (АСУ)

АСУ обслуживают несколько уровней управления, обеспечивая информацией о текущей деятельности предприятия, а также отчетами о его деятельности в прошлом. АСУ поддерживают функции планирования, контроля и принятия решений.

В АСУ обобщаются данные, поступающие из транзакционных систем, обрабатываются и сводятся в отчеты, которые готовятся на регулярной основе. АСУ обычно отвечают на фиксированные, заранее известные вопросы. Эти системы не являются гибкими и обладают ограниченными аналитическими возможностями.

Системы поддержки решений высшего руководства обслуживают стратегичес­кий уровень организации. Они предназначены для работы с неструктурированными решениями и предполагают использование данных о внешней среде (новые налоговые законы, информацию о конкурентах), в них поступают сведения из различных информационных систем предприятия.

Системы поддержки решений высшего руководства обладают развитыми телекоммуникациями и графическими средствами. Такие системы предназначены для подготовки концептуальных решений типа:

каким должен быть бизнес?

как получить средства для инвестиций?

какие сотрудники и какой квалификации могут понадобиться в будущем?

В последние годы для России характерны бурное развитие информационных технологий и рост интереса к компьютерным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Особенно выделяется растущий спрос на интегрированные системы управления. Автоматизация отдельных функций (бухгалтерского учета или сбыта готовой продукции) и АСУ считаются уже пройденным этапом для многих предприятий, на которых автоматизация долгое время велась по трем достаточно обособленным друг от друга направлениям: АСУ (системы автоматизации управленческой и финансово-хозяйственной деятельности), САПР (системы автоматизированного проектирования) и АСУ ТП (системы автоматизации технологических и производственных процессов). Создававшиеся изначально без комплексного плана, как правило, под требования различных подразделений, участков и процессов, отдельные автоматизированные системы не подчинялись единым целям и задачам предприятия, были плохо связаны между собой информационно, а чаще не были связаны вовсе, что не отвечало интересам предприятия как целостной системы. Многообразие используемых стандартных и нестандартных аппаратных и программных средств затрудняло или делало невозможным дальнейшую модернизацию систем. Реальный эффект от внедрения автоматизации часто оказывался при этом ниже ожидаемого.

Развитие математических методов, технических и программных средств позволяет в настоящее время принципиально решить задачу получения интегрального эффекта от внедрения информационных технологий на предприятиях. Появились возможности формировать высокоэффективные корпоративные информационные системы (КИС) для управле­ния предприятиями. Выросли масштабы и качественно изменилось содержание КИС.

Приведем перечень требований, предъявляемых российскими предприятиями к ИС, которую можно назвать корпоративной информационной системой 1 .

1. Функциональная полнота системы:

выполнение международных стандартов управленческого учета - MRP II, ERP, CSRP;

автоматизация:

планирования, бюджетирования, прогнозирования;

оперативного (управленческого) учета; - является ли Предприятие как объект экономикиКурсовая работа >> Экономика

... предприятия – ОАО «КМК». Объектом исследования является предприятие . Предмет исследования - предприятие как объект ... функциональной деятельности предприятия . Структура предприятия линейно-функциональная. Система управления предприятия была спроектирована...

• Качество как объект управления (2)

  Реферат >> Государство и право

  Качество как объект управления . Всю систему знаний об управлении качеством, которую называют научными основами управления качеством... . Анализируя полученные результаты, можно указать какой объект лучше и насколько. 7.Точность экспертных оценок...

Основными видами управления на микроуровне являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает такие относительно самостоятельные, логично последовательные элементы:

• 1. сбор, систематизацию и передачу информации;
• 2. выработку (обоснование) и принятие решения;
• 3. преобразование решения в различные формы команд (устную, письменную, приказ) и обеспечение его выполнения;
• 4. анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. Результатами этих действий являются взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управленческое решение, управление в целом на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления - это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства - планирование, организация, координация, стимулирование труда и контроль. С точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил (науки, информации) своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления. Из названных функций управления вытекают такие основные функции менеджмента, как планирование (в т. ч. стратегическое), организация, мотивация, лидерство и контроль.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность организации состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему управления и форму их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления.

Координация -это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют отдельные элементы системы управления в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.

В процессе управления всеми объектами как на уровне общественного производства, отдельных сфер или отраслей народного хозяйства, так и на уровне отдельных предприятий и организаций необходимо четко сформулировать главную цель управления. Определение такой цели - начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является определение оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления - гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому следует четко определить, кто перед кем и за что отвечает, т. е. персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.

В процессе управления органически сочетаются прежде всего следующие общественные законы и закономерности:

• 1. технико-экономические законы, которые раскрывают сущность технологического способа производства, отражают отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средств производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил, и законы, свойственные технико-экономическим отношениям;
• 2. социально-экономические законы, которые отражают особенности развития производственных отношений или отношений экономической собственности;
• 3. социальные законы, которые раскрывают сущность отношений между основными классами, социальными слоями и группами в процессе общественного производства, в разных сферах общественного воспроизводства;
• 4. правовые законы, которые конкретизируются в различных правовых актах и нормах;
• 5. социально-психологические законы, которые отражают биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

Комплексность управления значительно возрастает, если берутся во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, принятые законы и т. п.).

Формы и методы научного управления предприятиями. Элементами организационной структуры управления являются различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления:

• 1) линейную,
• 2) функциональную,
• 3) линейно-функциональную,
• 4) программно-целевую,
• 5) дивизиональную,
• 6) матричную.

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, т. е. по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по Многим проблемам производственно-финансовой деятельности. Основным недостатком линейной организационной структуры является слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия.

Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Этот орган выполняет однородные по содержанию или технологии работ функции и получает приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительной стороной такой функциональной структуры управления является исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может достичь наиболее совершенных форм исполнения отдельных функций. Недостатки -- отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или за различные виды деятельности корпораций.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем такие подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

В дивизиональной структуре управления процесс управления объединяется по продуктовому (материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципу (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах). Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка долгосрочных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, внедрение в производство новых видов продукции и т. п.). По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации ИВМ, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.

С учетом того что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальной организационной формой управления выступает дивизиональная форма. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. При этом дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании, поскольку стратегические решения на длительную перспективу принимает руководство, благодаря чему оптимально согласовывается централизованное и децентрализованное управление.

В матричной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, при массовом серийном производстве наиболее адекватными являются линейные и функциональные формы, при необходимости разработки новой техники - программно-целевая организационная форма управления.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. При этом в пределах тех или иных форм могут использоваться различные методы, стили руководства, средства и др. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.

В японской автомобильной компании «Тойота» высшему руководству подчинены шесть директоров-распорядителей. Им, в свою очередь, подчиняются восемь директоров-управляющих и семнадцать директоров, которые управляют подразделениями. Весь процесс управления ориентирован на достижение двух важнейших целей: повышение качества продукции и уменьшение затрат производства. Он обеспечивается реализацией: функции инженерного обеспечения (планирование и разработка продукции); производственной функции (подготовка производства и само производство); коммерческой функции (сбыт продукции и снабжение сырьем и комплектующими изделиями). Все эти функции процесса управления рассматриваются как вспомогательные.

Большинство руководителей компании отвечают за отдельное подразделение, но выполняют несколько функций. Такие функции, однако, выполняют не все руководители подразделений. Каждый из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию деятельности подразделений. Президенту фирмы подчиняется деятельность совещания директоров по вопросам управления и совет по вопросам управления. Последний, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и совещаний подразделений. Функциональное совещание - единственная официальная единица в форме функционального управления. В таких совещаниях принимают участие все управляющие и руководители отделов, включая директоров-распорядителей.

Каждый из них принимает участие в тех совещаниях, которые касаются деятельности подчиненных ему подразделений. Функциональное совещание насчитывает около 10 членов.

Наиболее важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Они выступают исполнительным органом, который утверждает решения функциональных совещаний. В компании «Тойота» действует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам новой продукции, по вопросам сбыта новых автомобилей, по вопросам стоимости и др. Функциональные совещания по вопросам качества продукции проводятся один раз в месяц. На них выносятся наиболее важные вопросы, которые обсуждаются в «кружках качества», собирающихся один-два раза в неделю. Об эффективности управления качеством продукции в компании «Тойота» свидетельствует хотя бы тот факт, что на предприятиях фирмы на одного занятого в среднем приходится более 30 рационализаторских предложений, 95% из которых внедряются. Для сравнения отметим, что в США на одну промышленную компанию приходилось только по одному рационализаторскому предложению на одного занятого.

Программно-целевая структура управления используется, в частности, в американской корпорации «Еуропиан консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, т. е. занята маркетинговой деятельностью, вторая - улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее эта корпорация была построена в форме линейно-функциональной структуры управления, то в ней есть определенное сочетание двух форм управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. Руководители программ и функциональных подразделений имеют одинаковые права.

Основные отличия между организацией высшего звена менеджеров в США и Японии состоят в том, что в США среди многих членов совета директоров есть управляющие, которые не принадлежат к данной фирме, а в Японии такое явление случается редко; в США решение, которое касается политики фирмы, принимают директора, и над его внедрением работают менеджеры-исполнители, причем между директорами и исполнителями существует четкое разграничение. В Японии члены совета директоров являются в то же время ответственными исполнителями, различия между ними не существует; в США только отдельные члены совета директоров отвечают за определенный участок, а в Японии каждый член такого совета отвечает за работу отдельных подразделений фирмы; в США члены совета директоров равноправны, из членов совета выделяется только глава, в Японии между членами совета директоров существует четкая субординация, к тому же численность совета директоров значительно большая.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо придерживаться следующих основных требований:

• 1) рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;
• 2) планировать деятельность крупных компаний, в том числе долгосрочную потребность в кадрах (включая подготовку молодых специалистов, их продвижение по службе, комплекс мер по внешнему найму работников и др.). Такие компании сравнивают с государством, с плановой экономикой;
• 3) предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;
• 4) постоянно ориентироваться на потребности потребителей, что достигается рациональной маркетинговой деятельностью;
• 5) придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат;
• 6) энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;
• 7) проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска;
• 8) органически сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании - стандартах качества, обслуживания и т. п.

Ориентация на человека, «человеческий капитал» предусматривает прежде всего необходимость постоянного приобщения работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует увеличивать инвестиции в «человеческий капитал» в процесс обучения и переподготовки работников, формирования у них экономического мышления, технико-технологической культуры. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам.

Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований.

Поэтому к основным требованиям к работе руководителя-менеджера в современных условиях западные ученые относят: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности, больше самоотдачи, сочетание интеллекта и оперативных качеств. Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, постоянно укреплять связь с идеями и энергией людей, которые их окружают, больше внимания уделять их моральным, духовным качествам.

Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект, которым можно манипулировать, является признаком тоталитарного мышления. Проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него. Поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям.

По мнению американского экономиста П. Дракера, менеджеры должны сделать людей способными к общим действиям, повысить эффективность их усилий и в то же время нивелировать присущие им общие недостатки и слабости. По его мнению, в любой организации менее 15% ее элементов (работников, рынков заказов и др.) дают 80--50% совокупных результатов, а все другие элементы лишь расходуют, а не продуцируют. Поэтому менеджер должен ликвидировать массу лишних работ и сосредоточить свое внимание на улучшении результативности небольшого ядра.

В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере являются умения, во-первых, выделить ценности из общего и все более растущего потока "информации; во-вторых, непредвзято определить иерархию ценностей (что способствует разрешению конфликтов); в-третьих, исходить из того, что все ценности заслуживают внимания, даже если не все они могут быть учтены в определенной ситуации; в-четвертых, быть сдержанным, не унижать соперника; в-пятых, максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире (что формирует индивидуальность); в-шестых, оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации.

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации. Ценности необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна учитывать некоторые новые моменты.

Во-первых, необходимо существенно ограничить или даже отказаться в отдельных отраслях промышленности от показателя производительности труда, рассчитанного как количество продукции, изготовленной одним работником или за единицу рабочего времени. Это обусловлено тем, что рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников. Иначе говоря, путем такой экономии затрат (при условии, что прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности от 2 до 10% стоимости продукции) можно увеличить другие производственные затраты, а значит уменьшить общую эффективность промышленного производства. Поэтому следует стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства. Поэтому целесообразно комплексное внедрение новой техники, повышение уровня использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует использовать такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Эти показатели характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, необходимо внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда. В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретает экономическая демократия, которая представляет собой процесс постепенной демократизации собственности (капитала), привлечения наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставления им широкой производственной автономии (прежде всего в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.

Экономической формой реализации этих процессов являются владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за процессом подготовки и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе. Одной из предпосылок хорошего отношения менеджеров с подчиненными является своевременное информирование работников о качестве выполненной ими работы, указание о способах ее улучшения, справедливое стимулирование, объяснение необходимости изменений, обнаружение скрытых дарований у подчиненных и др. Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. В этих условиях на передний план выступают проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Учитывая это, многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди». Важную стимулирующую роль играет выплата премий, размер которых составляет в среднем до 10% всех выплат работникам на протяжении года, а в некоторых компаниях достигает 25% годового оклада.

Такие выплаты часто осуществляются в форме акций. Значительная роль в системе стимулирования труда принадлежит такой форме, как участие в прибылях, приобщение работников к процессу управления. При бригадной форме организации труда нередко практикуется ответственность каждого члена бригады за действия всех других членов. Много фирм с целью создания лучшей атмосферы в коллективе выплачивают каждому работнику в день рождения или на праздники определенные суммы (как правило, до 100 долл. США), в летнее время вводят третий выходной (продлевая продолжительность рабочего дня в другие четыре рабочих дня), на уровне современных требований организовывают рабочее место, конторские помещения, при организации производства используют принцип разделения всех операций в форме создания малого бизнеса внутри корпорации, приглашают за счет фирмы работника вместе с семьей на обед в дорогой ресторан или в выходной день в пригородный отель, отдают предпочтение подготовке и переподготовке собственных кадров найму соответствующих специалистов со стороны и т. п. В Японии, кроме широкой программы культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения.

Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления в Японии широко использовалась система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. При этом им передавались права на принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация сосредоточивалась на решении стратегических вопросов руководства. Основным методом контроля является система отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат. В случае отклонений действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. Кроме того, на разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов. Важным показателем экономии таких расходов является уменьшение уровня внутризаводских запасов, объемов незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, прежде чем внедрять новую технику и технологию, необходимо осуществить перестройку форм и методов организации производства. В этом плане нецелесообразно одновременно внедрять новую технику и новые методы управления. Более того, при несовершенном управлении новая техника вызывает снижение эффективности производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются прежде всего на преимуществах в управлении (стиле управления, стратегии и тактике процесса управления), на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда.

С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Значение организаций заключается в:

· объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;

· эффективном производстве товаров и услуг;

· упрощении нововведений;

· использовании новейших информационных и производственных технологий;

· адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;

· создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;

· соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

Организация является сложной технико-экономической и социальной системой. Выделяют следующие основные классификационные критерии.

· по отношению с внешней средой;

Механистическая организация (жесткая, бюрократическая) характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

· по взаимодействию с человеком;

Корпоративная организация - корпорация как социальный тип организации. Это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе узкокорпоративных интересов.

Индивидуалистская организация - свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющее совместную деятельность.

· по взаимодействию подразделений.

Управленческие возможности в области координации при проведении специализации отдельных работ ограничены - это ограничивает размеры организации. Решить это возможно, если группировать схожие работы и исполнителей вместе, т.е. осуществлять их организационное обособление. Этот процесс называется департаментализацией. Он отличается по природе, целям, принципам. Существует много подходов в группировании специализированных работ в организациях‚ которые различаются тем, что ориентированы они по преимуществу на группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата.

Формальная организация - созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели).

В контексте теории систем организация - это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1 представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей.

Существует следующая квалификация стадий развития организации:

Этап 1. Зарождение

Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Этап 2. Интенсивный рост организации

На первом витке развития - увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Этап 3. Стабилизация

Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Этап 4. Спад (ситуация кризиса).

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.